Complexité stratégique et IA (LV 300) Gratuit

Après la requête d’hybridation stratégique de notre vision du monde (LV 297), voici celle de notre appropriation politico-militaire de l’IA, l’intelligence artificielle. Et après avoir interrogé les enjeux de l’IA (LV 296), traitons de ses conséquences sur l’intelligence stratégique. Aujourd’hui, les armées disposent d’outils capables de traiter des masses considérables de données, de rapprocher des informations dispersées pour contribuer à la décision.

Mais comment utiliser cette puissance algorithmique ? Le tsunami d’information accessible améliore-t-il l’intelligence stratégique ? Car savoir plus n’est pas comprendre mieux et bien comprendre ne garantit pas de juger juste. La puissance de calcul n’abolit pas l’incertitude du brouillard stratégique actuel. Elle pourrait même l’accroître car nous ne sommes pas seuls à disposer d’IA. Les mêmes moyens qui nous permettent de détecter, corréler et interpréter permettent à l’adversaire de dissimuler, simuler, saturer et manipuler. L’IA peut aussi bien réduire l’incertitude qu’en produire. Son poids stratégique est certes technologique mais aussi mental. Comment convertir la surpuissance de la machine en capacités de compréhension et de jugement et sans lui abandonner la responsabilité de décider ?

La trace stratégique française

Pourrait-on invoquer ici une « quintessence stratégique française » ? Oui, sans chercher ni doctrine nationale immuable ni formule magique. Plutôt une façon de penser qui ne dissocie pas réflexion et action, ne confond pas information et explication, accepte la complexité, confronte les représentations et explore les possibles sans prétendre prédire l’avenir. Pour offrir au décideur sa liberté de comprendre, de choisir et d’agir.

Bien avant la consécration de connaissance et anticipation en fonction stratégique (2008), cette exigence parcourait la pensée militaire française. De Foch à Guitton, Sallantin, Poirier et Beaufre, cette piste est jalonnée. Et même si leurs approches diffèrent, elles présentent des affinités : penser l’action, assumer la complexité, explorer les possibles, articuler les champs d’action et raisonner dans la dialectique des volontés.

La Vigie suit depuis quinze ans certains de ces chemins. Des angles morts de nos vulnérabilités (LV 86) à l’équation de la stratégie (LV 121), puis manœuvrer stratégiquement (LV 263), revient en boucle cette même question : comment discerner ce qui compte dans un environnement instable et conserver assez de liberté et de recul pour agir ? L’irruption de l’IA va aider à y répondre. Aborder toute situation stratégique reste affaire complexe. Car y sont aux prises des acteurs autonomes, porteurs de représentations, d’intérêts et de volontés ; ils s’observent, dissimulent parfois leurs intentions, apprennent et modifient leur comportement en fonction des autres. Celui qui observe appartient déjà au système observé. Son regard le transforme et peut provoquer une réaction. L’adversaire n’est donc jamais une donnée inerte dans un calcul : il est une volonté avec laquelle il faut compter. La puissance de calcul ne peut donc réduire la stratégie à un simple problème d’optimisation du choix à faire.

De l’information à la pensée, pistes variées

L’expression intelligence stratégique, elle-même, est équivoque. Dans le monde anglo-américain, la strategic intelligence, de S. Kent jusqu’aux méthodes d’assessment, est une affaire de renseignement : capter, réunir et interpréter les datas permettant d’apprécier les capacités et intentions d’un adversaire pour réduire l’incertitude en le traitant. Mais la pensée américaine ne s’y réduit pourtant pas. Schelling a développé ailleurs (ici) une théorie puissante de l’interaction stratégique, de la menace et de la dissuasion.

La France a suivi bien d’autres pistes. Gaston Berger et la prospective ont exploré librement les futurs possibles. L’intelligence économique a su considérer l’information comme une ressource à acquérir, protéger et exploiter. Mais en fait comme aucune accumulation de données ne garantit la pertinence d’un choix, c’est bien dans l’espace entre information et décision que se situe l’enjeu actuel de l’IA.

Jean Guitton, enseignant à l’École supérieure de guerre, qui publia La Pensée et la Guerre, posait une question simple : quel type de pensée convient à la conduite de la guerre ? Pour lui, l’homme d’action et l’homme de pensée ne relèvent pas d’univers séparés. Préparer la confrontation exige une « pensée tendue vers l’action », capable d’articuler abstraction et réel, incertitude et choix, réflexion et décision. Or l’IA a radicalisé cette posture. Pendant longtemps, le chef a souffert de ne pas savoir. Celui de demain pourrait souffrir de trop savoir. La machine va lui proposer en quelques secondes plus d’éléments que son état-major n’en aurait réuni en 15 jours. Mais que lui diront-ils ?

Xavier Sallantin a adopté un autre angle. Praticien du renseignement, praxéologue, il recommandait dès 1958 : le militaire doit s’évader de la simplicité rêvée et se plonger dans la complexité. Celle-ci ne résulte pas d’abord du nombre de données mais de l’interaction de réalités multiples, militaires, politiques, économiques, techniques, psychologiques et sociales, mais aussi de volontés autonomes. L’IA va permettre d’identifier corrélations et régularités ; mais un cas stratégique n’est pas un système fermé dont il suffit de connaître les variables pour calculer le traitement. Pour l’étudier, on doit jouer avec lui. L’intelligence stratégique est réflexive. L’IA enrichit la boucle d’analyse sans la fermer.

Lucien Poirier a introduit la prospective stratégique. Le CPE, Centre de prospective et d’évaluations, devait penser l’avenir pour programmer les moyens militaires destinés à l’affronter ; il ne s’agissait pas de le prédire. Cette distinction devient capitale avec l’IA. Une machine nourrie de données passées va rechercher d’abord des constantes et voudra prolonger des tendances. Or une rupture politique, une innovation, un accident, une aberration irrationnelle peuvent invalider la série statistique la mieux établie.

La stratégie ne demande donc pas seulement Que va-t-il arriver ? Mais que peut-il arriver ? Quelles bifurcations sont possibles ? Quels acteurs peuvent les provoquer ? Quelle liberté d’action devons-nous préserver ? L’IA n’évacue pas l’incertitude : elle apprend à agir en elle. André Beaufre complète le raisonnement. Sa dialectique des volontés et sa stratégie intégrale exposent que les cadres militaire, politique, économique, informationnel, technologique ne sont pas séparés. L’acteur en charge doit les combiner. L’IA accentue la transversalité en intégrant renseignement, logistique, cyberdéfense, influence, préparation opérationnelle et aide à la décision. Mais il ne suffit pas d’en additionner les diverses applications pour « bâtir l’avenir », on doit comprendre leur interaction constante qui modifie le rapport des volontés en présence.

Ainsi se dessine une discipline intellectuelle à la française : avec Guitton, penser l’action ; avec Sallantin, gérer la complexité ; avec Poirier, explorer les possibles ; avec Beaufre, placer le tout dans l’interaction des volontés.

Augmenter le jugement par la donnée

La stratégie d’IA de défense engagée en 2024 avec l’AMIAD répondait aussi à l’exigence nationale : compétences, modèles, données, capacités de calcul doivent rester souverains. Or l’enjeu industriel, technologique et opérationnel va traduire un mode d’emploi de la matière première qu’est l’information : renseignement, connaissance anticipation, jugement, décision forment un système. Le renseignement sélectionne, vérifie et organise ; la connaissance inscrit ces éléments dans un ensemble intelligible ; l’anticipation explore leurs évolutions possibles ; la compréhension en déduit une représentation dynamique de la situation. Reste alors à apprécier ce que l’on sait, ce que l’on ignore, à arbitrer entre plusieurs interprétations et à assumer un choix : c’est la fonction du jugement, la plus décisive.

Car l’IA bouleverse chacune des étapes, sans les abolir et la tentation est de l’utiliser pour raccourcir le cycle de décision. Voir avant l’adversaire et décider plus vite procurent évidemment un avantage. Mais la vitesse n’est pas une vertu stratégique en elle-même. L’IA peut assurer la veille et faire émerger des signaux utiles dans une masse informationnelle inaccessible à l’homme. Elle peut corréler des informations dispersées en domaines et temporalités. Elle peut varier les scénarios, explorer les bifurcations et tester la résistance d’un choix aux futurs possibles. Elle ouvre surtout à l’altérité stratégique en pouvant explorer d’autres rationalités. Alors l’objectif est moins d’automatiser la décision que d’augmenter le jugement. L’exégèse du discours de l’île Longue (ici) a révélé les risques de confusion voire de bévue. Nous demandons trop à l’IA des réponses. Son emploi stratégique pourrait consister à lui demander d’abord des objections.

Le contradicteur stratégique

Face à une appréciation importante, testons donc le doute, l’esprit français y est préparé.

Qu’avons-nous négligé ? Quels faits contredisent l’hypothèse retenue ? Quelle interprétation alternative reste possible ? Quels présupposés organisent notre raisonnement ? Comment l’adversaire pourrait-il l’exploiter ? Quel événement peu probable bouleverserait notre appréciation ? Quelle information manque pour départager deux hypothèses ? L’IA serait ainsi un contradicteur stratégique permanent.

Car l’IA n’est ni neutre ni infaillible. Ses réponses dépendent de ses données, de son modèle, de son paramétrage et de la question posée. Le calcul algorithmique peut reproduire des biais, privilégier l’hypothèse la plus représentée ou produire une construction très cohérente mais fausse.

D’où une indispensable réciprocité : l’IA doit mettre nos représentations à l’épreuve ; nous devons mettre les siennes en doute. C’est cette itération critique qui importe. L’expert interroge la machine ; celle-ci conteste son hypothèse ; l’expert critique sa réponse et reformule sa requête. L’intelligence stratégique naît moins de la réponse obtenue que du perfectionnement de la question.

Préserver la liberté d’action

L’IA serait ainsi moins une simple machine d’aide à la décision qu’un moyen prudent d’éviter de décider trop simplement. L’IA pourrait ainsi provoquer une vraie RAS, « révolution dans les affaires stratégiques ». Souhaitons-le.

On entrevoit ainsi les clés d’appropriation française de l’IA stratégique. Elle ne nierait aucun des gains de l’automatisation, de la vitesse, du traitement massif des données et de leur modélisation et les ordonnerait à une conception dialectique soignée de l’action stratégique. En mettant la fabuleuse puissance algorithmique au service de quatre exigences : comprendre la complexité, organiser la contradiction, exercer le jugement et préserver la liberté d’action.

Car celle-ci doit rester le vrai critère de choix. L’information n’a de portée stratégique que si elle accroît la capacité à comprendre. La connaissance n’a d’utilité que si elle éclaire les possibles. L’anticipation n’a de sens que si elle ménage des choix. Le jugement n’aura de portée stratégique que s’il permet d’endosser la responsabilité de décider et d’affermir la force d’assumer.

Mais l’IA va aussi nous obliger à retrouver nos armes et bagages intellectuels car une puissance qui délègue ses catégories d’analyse aliène une bonne partie de son identité stratégique. La stratégie est l’exercice politico-militaire de la clairvoyance et de la volonté associées dans l’incertitude pour faire face à d’autres volontés antagonistes. L’IA bien conduite va nous y aider.

JOVNG

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